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必学的高绩效团队管理方法

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京北大峡谷徒步
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    企业发展中,一定不会是一个人完成的,哪怕一个小小的清洁工、花草工都是企业形象的维护者;
    团队的力量是社会和企业进步的主流;
    我们处处感到团队的温情和合作,比如今天在这儿上课,就是培训制度,本培训提出人,计划者,领导批准者,部门组织者,与我联系的人,教室、音响的安排和调试等等。。。
    我们一定感受到团队的力量,我们的领导感到员工的进步,我们自己感到个人能力的提高
    只有团队的合作才能促进发展说起来,都说团队重要,做起来,都是自己重要;说起来,都想建设团队,做起来,都是别人的不是;
    各吹各的号,各唱各的调,名为一个团队,实为一盘散沙;
    1个人干工作是一条龙,2个人一起干工作就成了一条虫,3个人一起就只会"窝里斗"了;
    自以为是,就自己行,别人都不行,你看不上我,我看不上你;
    "你把你的做好,我把我的做好,大家只要能各司其职,各自把各自的'一亩三分地种好'就不错了,团队精神?等素质提高再说吧……"
    "不是我不想和人家合作,是人家不和咱合作,咱总不能硬逼着人家和我们建立团队吧?……";
    "不是你的人就是我的人,跟对了人,飞黄腾达,跟不对人,活该倒霉;
    一个团队需要不同的角色,需要特色鲜明、各不相同的团队成员。可是,就是有人一看见别人与自己不一样的就大惊小怪,大喊"异端",非要把大家磨成一个模子、一种尺寸才舒服

    面向组织的基本单位——认识团队的价值基层
    面向团队领导和团队成员——如何看待自己的角色,如何提高在团队中的贡献
    面向新组建团队和团队——掌握组建领导团队、发展团队的一些思路与方法

    在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃,那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避,那就是象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象,那是什么来了
    ——蚂蚁军团!
    启示一:蚂蚁是何等的渺小微弱,任何人都可以随意处置它,但它的团队,就连兽中之王,也要退避三舍;
    启示二:个体弱小,没有关系,与伙伴精诚协作,就能变成巨人;
    启示三:蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是勤劳、勇敢、无私、有团队精神的动物。势如卷席,勇不可挡,团结奋进,无坚不摧---这就是由一个人弱小生命构成的团队力量!
    启示四:蚂蚁只是小小的低级动物,其团队尚且如此威猛无敌,作为万物之灵的人呢?如2000年前管子说过:"一人拼命,百夫难挡,万人必死,横行天下特征之一:明确的团队目标 特征之一:没有共同的目标
    团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标,并且自觉地献身于这个目标。成员对团队的目标十分明确,并且这个目标具有挑战性。 团队中各有各的目标,这个部门想这样,那个部门想那样。
    市场部负责人想通过广告投入扩大公司的知名度,部门老员工认为市场主要的工作应该是增加业务人员扩大销售数量,部门内的销售人员认为应该重新建立业绩考核制度,还有的人认为市场部的人员职责很混乱,应该首先把工作职责整理清楚作为重点。他们各人有各人自己的想法。 好团队的特征 坏团队的特征
    特征之二:共享 特征之二:团队成员之间不能共享
    团队成员能够
    共享团队中其他人具有的智慧;
    能够共享团队的各种资源;
    能够共享团队成员带来的各种信息;
    团队成员共享团队的工作责任。 在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题,生怕与别人交流多了,言多语失,说出自己的经验被别人学去。在团队中成员之间总是你防着我,我防着你。 好团队的特征 坏团队的特征
    特征之三:团队中具有不同的团队角色 特征之三:团队中角色单一
    一个团队中能具备不同的团队角色。有:实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。 "咱们都是螺丝钉,组织让干啥,咱们就干啥。"在许多人的头脑中,特别是在管理者的头脑中这种想法根深蒂固。它强调的是团队成员虽然具有不同的分工,但充当的却是相同的角色。这种团队中只有两个角色:领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。 好团队的特征 坏团队的特征
    特征之四:良好的沟通 特征之四:沟通不畅
    团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通,并且尽量了解和接受别人,团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中间不同的意见和观点能够受到重视。 部门与部门之间很少往来,甚至不是一个部门的员工见面连招呼不打。有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有问题出现时互相推诿,相互埋怨;有人就喜观背后议论别人,说别人的闲话。 好团队的特征 坏团队的特征
    特征之五:共同的价值观和团队规范 特征之五:没有共同的价值观
    团队成员拥有共同的价值观,共同的价值观像电脑的操作系统一样,为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台,否则,就象电脑无法操作一样,团队与员之间根本无法合作与沟通。 有人认为企业就是挣钱的,挣钱是企业的唯一目标,不需要考虑什么社会责任感,有了钱什么都好,没有钱什么都不好;有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感;有的人则认为技术第一……,在团队成员之间没有共同的价值观。 好团队的特征 坏团队的特征
    特征之六:归属感 特征之六:一盘散沙
    归属感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队,愿意属于这个团队,具有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队中,并且在必须离开这个团队时依依不舍。在具有归属感的团队中,成员之间可以分享成就,分担失败带来的忧虑和不能按时完成工作的焦急。团队成员之间愿意帮助别人克服困难,或是自学自愿地多做工作。 门中成员之间互相勾心斗角,你争我斗。各人只顾各人的事情,对其他成员漠不关心,即使能够相互帮助的也不帮助,而是看别人的笑话,企业中如同一盘散沙。团队成员把在团队中 作为谋生的手段,成员与团队之间完全是一种雇佣关系,他们与团队之间并不存在什么感情,如果有人出高薪聘用他们,他们会义无返顾的离开。 集体理所应当地当成团队
    把象突击队、足球队这样的集体当成团队。这是一种误解,一支突击队当然可以成为一个团队,但一支突击队并不是人一到齐,团队就建立了,而是必须通过努力,达成以上七个特征,团队才算建立起来了。所以,集体不等于团队。
    把部门理所应当地当成团队
    中层经理常常把企业中的部门当成团队,这是为普遍的现象。当有人一提到团队这个概念时,许多人马上想到的就是企业中的某个部门。例如:营销部、人力资源部、开发部等等。这种情况是混淆了团队与组织的区别。
    部门只是一种组织形式,是把工作性质、工作内容相近或相似的人安排在一起工作,组成一个工作群体,以便企业领导者的监督与管理。
    团队不是组织,而是组织的一种表现,所以企业中的部门并不是真正意义上的团队。
    把集体理所应当地当成团队
    把象突击队、足球队这样的集体当成团队。这是一种误解,一支突击队当然可以成为一个团队,但一支突击队并不是人一到齐,团队就建立了,而是必须通过努力,达成以上七个特征,团队才算建立起来了。所以,集体不等于团队。
    把部门理所应当地当成团队
    中层经理常常把企业中的部门当成团队,这是为普遍的现象。当有人一提到团队这个概念时,许多人马上想到的就是企业中的某个部门。例如:营销部、人力资源部、开发部等等。这种情况是混淆了团队与组织的区别。
    部门只是一种组织形式,是把工作性质、工作内容相近或相似的人安排在一起工作,组成一个工作群体,以便企业领导者的监督与管理。
    团队不是组织,而是组织的一种表现,所以企业中的部门并不是真正意义上的团队。
    我是企业招聘来的,与组织是聘用关系,我干活企业给我工资。我要遵守企业的各项规章制度,如:财务制度、人事制度、劳动纪律等等。这些都是组织行为。组织中个人与个人之间的关系是平行的,都是被组织雇佣的,为组织工作的,他们之间没互相交流、互相沟通的必要,工作上是连锁关系,是一环扣一环,只要大家对自己的工作负责,对上司负责就可以了。这实际上是混淆了组织与团队的区别,个人与公司是聘用关系,但个人与团队之间却不是聘用关系,团队成员是平等的,没有组织意义上的上下级的。
    人们有句口头禅:"有困难找组织"。由于人们长期受计划经济的传统思想影响,使得个人对组织产生了依赖关系。这种依附关系表现为:组织是我的,生是组织的人,死是组织的鬼。因为我把自己熔融了组织,所以我是组织的,组织要负责我的衣食住行,负责我的福利待遇,负责我的养老、医疗,总之我的生、老、病、死一切依靠组一些人对团队表示出不相信的态度。一说到团队,他们就会说甭提什么团队不团队的,那离我们太远,这种想法太天真。我们目前有上级管理者监督、明确的组织结构、严格的公司纪律和制度,组织成员还不听话呢?有多少组织都搞得一团糟,还能谈得上搞什么团队,等把组织搞好了现来谈什么团队也来得急。再说团队那东西也是可望不可及的,都说得挺好,你看哪个公司的哪个部门真的搞团队了,真的用团队来发展组织了?
    滥竽充数的故事中的南郭先生本来不会吹竽但也混到吹竽的乐队里,别人吹他也胡乱地跟着吹。在团队中同样有象南郭先生这样的人,这些人把自己完全淹没在团队之中,他们认为我是团队的人,有什么事发生,有团队领导在,还有团队中的其他成员在呢?自己只要跟着大家走就行了,不用自己多操什么心,于是整天混日子。这种人不注意自己的团队角色,不知道自己作为团队中的成员之一,在团队中应该担当一定的角色,在团队中起到一定的功能,而是对团队过分地依赖,完全靠别人来担当一定的角色和功能,自己坐享其成。

    有一些人总是把团队看成是我之外的东西,所以他们老感觉团队是团队,我是我。每当自己在工作中遇到困难时,就想到向团队求助。而每当自己对工作负有责任时,又要把责任推卸给团队。他们与团队之间保持着一种若即若离的关系,当团队出现问题时,他们不是抱着积极的态度去找问题想办法为团队解决问题,而是不把自己当作团队中的一员,而象旁观者一样,站在一边看笑话,指责团队这样不对,那样不好。当团队积极发展取得成绩时,他们又会来分享团队取得的成绩,以及由于成绩给团队成员带来的好处。
    我所管理的部门是我的,一切事情都要由我来决定。不管我的部门发生什么事都要先跟我说,由我来解决。好是在部门内解决,不经过我的允许不准出去对团队以外的人说咱们团队里的事,家丑不可外扬,否则便是没有团队精神。

    有些领导在部门中遇到他们解决不了的问题或是下属不听他们的话,他们就会把团队这顶帽子搬出来,给人家扣帽子:"你们总说团队,瞧!就像你们这样能建设团队?我们现在就是要把我们的部门建设成一个团队,那么就看谁为了这个团队,谁支持团队建设,谁在破坏团队建设!" 表现一:团队的目标不清晰
    表现二:团队领导的领导风格不适宜
    表现三:团队的沟通机制不通畅
    表现四:团队的冲突管理不健康
    表现五:团队的规范没有跟随团队阶段发展而发展
    表现六:团队对外界变化的环境不能及时调整和适应
    某公司在过去一直允许员工到外面出席一些会议研讨,虽无明文规定,但公司负担一切费用。但现在由于紧缩预算,过去这一做法不能再继续实施了。公司总部要求你制定一套关于部门员工到外面出席会议的制度。过去,当面临问题时,员工们一直都能够给予较大帮助,他们也知道公司在紧缩预算。你所领导的团队完成任务的业绩相对比较稳定,员工之间也比较信任。你将:
    A 自己制定一套出席外部研讨的制度,并确保部门人员能够按照你制定的制度执行。
    B在吸收员工的建议的基础上,制定一套制度。
    C 让员工拟订一份制度,由你来审核批准;
    D 与员工们一起工作,肯定他们在拟订制度工作中所做的贡献。
    问题:
    没感到有什么问题要解
    自己心理没有很好的目标,标准也不明确,对情况了解了再说吧
    等有问题时再说
    顺其自然
    对策:
    通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合
    为团队制定发展目标;
    制定培训计划
    提升成员的各方面能力,接受新的挑战
    制订团队的各项规则
    和团队成语一起建立共同的目标
    确立与维护规则
    同团队成员一起进行讨论,鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得"游戏规则"
    对积极的现象及时给予表扬和肯定,对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。
    引导团队成员正确认识成员之间的性格差异,并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。
    尽快提高团队成员的工作能力。
    稳定期的行为特征

    ·团队成员基本稳定
    ·团队的冲突和派系开始出现
    ·团队领导对团队中的派系表现出倾向性
    ·团队成员的工作能力开始显现出来了
    ·团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了
    ·团队领导自身的缺点开始暴露出来了
    维持现状的好处 维持现状的坏处
    ·工作上的事情不用太操心,费力。
    ·现在多少还算有一些生产力。
    ·不得罪人。 ·这种维持现状的情况只会使团队走下坡路。
    ·因为其他团队在发展,市场也在不断变化,到时候,团队领导想主观上维持现状势必很困难,实际上是冒着巨大的风险。
    ·如果上司对团队及团队领导提出更高工作目标要求时,团队领导会因感到不适应,而不能胜任。
    ·等死。 西游记中,唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒西天取经,这四个人如何评价
    这四个人在各方面差异如此之大的人竟能容在一个群体中,而且能相处得很融洽,甚至能做出去西天取经这样的大事情来。
    这个由不同角色组建的团队,虽然有分歧、有矛盾,但他们有着共同的目标和信念,那就是西天取经/有着不同的作用,关键时候总能相互理解和团结一致,后形成了一个有力量的团队。
    他们对于社会上出现的新生事物不感兴趣,甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯,常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足,并不主动去寻求什么改变,给一个种逆来顺受的感觉。
    当上司交给他们工作任务时,他们会按上司的意图兢兢业业踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。
    当他们遇到突职其来的事情发生时表现得沉重、冷静,正如人们经常所说遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力;对自己把握事态发展的能力有充分的自信;处理问题时能控制自己的情绪和态度,具有较强的抑制力。
    协调者的优点 协调者的缺点
    ·他们比较愿意虚心听取团队内、外部其他人那些对工作有价值的意见和建议。
    ·他们能够做到对来自其他人的意见,不带任何偏见地兼收并蓄。
    ·他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上,保持客观的公正的态度。 ··一般情况下,他们在智力水平上表现得比较一般,他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力。
    ·注重人际关系,容易忽略组织目标。 他们常常表现得思维比较敏捷,对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔,对一件事情能从多方面考虑解决问题的方法。
    这种人往往性格比较开朗,容易与人接触,很快能适应新的环境;能利用各种资源,善于克服困难和改进工程流程。
    ··他们在工作中不论做什么事情,总是表现得充满活力,身上有使不完的劲。
    ·他们勇于向来自各方面落后的、保守的传统势力发出挑战。
    ·他们永远不会满足于现在所处的环境,勇于向低效率挑战;
    ·他们对自己的现状永远不能满足,并敢于向自己的自满自足情绪发出挑战。 ·他们在团队中往往表现得有些好激起争端,遇到事情表现得爱比较冲动,容易产生急燥情绪。
    ·瞧不起别人。 创新者的优点 创新者的缺点
    他们在团队中表现得才华横溢;
    ·他们具有超出常人的非凡的想象力;
    ·他们头脑中充满了聪明和智慧;
    ·他们具有丰富而渊博的知识。 ·他们往往给人一种高高在上,象一个救世主的印象。
    ·他们不太注重一些细节问题上的处理方式。 监督者的优点 监督者的缺点
    ·他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力;
    ·他们对事物具有极强的分辩力;
    ·他们总是讲求实际,对人对事都抱着实事求是的态度,有一是一,有二是二。 ··他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力;

    ·他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。 凝聚者的优点
    ·他们喜欢社交活动,对周围环境和人群具有极快的适应能力;

    ·他们的言行具有以团队为导向的倾向,能够促进团队成员之间的相互合作。 启示一:每一种角色都很重要
    启示二:一个人不可能完美,但团队可以
    启示三:团队中的每一个角色都是优点缺点共存的,团队领导要善于用人之长,容人之短
    启示四:尊重团队角色差异
    启示五:合作能弥补能力不足
    启示一:每一种角色都很重要
    启示二:一个人不可能完美,但团队可以
    启示三:团队中的每一个角色都是优点缺点共存的,团队领导要善于用人之长,容人之短
    启示四:尊重团队角色差异
    启示五:合作能弥补能力不足
    认为自己是多种角色,对自己的角色认识不清,对团队角色的概念比较模糊。
    有些人特别是中层管理者存在着对自己的团队角色认识不清的问题,认为自己是部门经理,就什么事都要参与,什么事都要做主,把自己看成是万能的人才,对什么事都大包大揽,听不进下属的意见,从而忽略了部门中其他人员的团队角色。这样长此以往,势必会挫伤下属的积极性,淡化了具有鲜明团队角色特色的下属的团队角色感,从而造成部门中团队角色概念模糊。团队角色模糊的人对团队是极其有害的,因为团队的特色就是有不同的团队角色,如果团队角色模糊了,团队的特色没有了,组成团队的就失去了真正的意义,团队将不再有别于其他组织形式。

    认为自己是多种角色,对自己的角色认识不清,对团队角色的概念比较模糊。
    有些人特别是中层管理者存在着对自己的团队角色认识不清的问题,认为自己是部门经理,就什么事都要参与,什么事都要做主,把自己看成是万能的人才,对什么事都大包大揽,听不进下属的意见,从而忽略了部门中其他人员的团队角色。这样长此以往,势必会挫伤下属的积极性,淡化了具有鲜明团队角色特色的下属的团队角色感,从而造成部门中团队角色概念模糊。团队角色模糊的人对团队是极其有害的,因为团队的特色就是有不同的团队角色,如果团队角色模糊了,团队的特色没有了,组成团队的就失去了真正的意义,团队将不再有别于其他组织形式。

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